Nota: escribí esto originalmente por invitación de Rubén Domínguez para su boletín informativo ( The VC Corner) . Lo comparto aquí con ustedes también porque creo que estas lecciones aprendidas a partir de la creación de eDreams podrían ser valiosas para algunos de ustedes.
En 1999 no existía el modelo de “lean startup”, ni el de “descubrimiento de clientes”, ni el de “adaptación producto-mercado”.
Lo que teníamos era una idea completamente equivocada sobre lo que querían los clientes, un mercado que no estaba preparado para iniciativas puramente basadas en Internet y exactamente cero ingenieros locales dispuestos a sumarse a nuestra loca aventura.
Pero desde el principio tuvimos una cosa clara: creíamos que no hay nada más poderoso que tener tus intereses perfectamente alineados con los de tus clientes. Esta convicción daría forma a cada decisión importante que tomáramos.
De alguna manera, esa combinación nos llevó¹ a convertir a eDreams en el primer unicornio de España, alcanzando 4.300 millones de euros (5.900 millones de dólares) en reservas, 430 millones de euros (589 millones de dólares) en margen de ingresos, 118 millones de euros (162 millones de dólares) en EBITDA y una exitosa IPO con un valor empresarial de 1.600 millones de euros (2.200 millones de dólares) en 2014.
Día de salida a Bolsa, 8 de abril de 2014. Con los dos mejores cofundadores que se podrían esperar: Javier Pérez-Tenessa (centro) y James Hare (derecha)
Esto es lo que aprendí sobre cómo crear una empresa antes de que existieran manuales a seguir y por qué parte de ese aprendizaje todavía podría ser importante hoy.
Encontrar el camino (cuando el mapa no existe)
1. El descubrimiento del cliente que no fue
Los fundadores de hoy viven en un mundo de pruebas de hipótesis cuidadosas, entrevistas rigurosas con los clientes y MVP elaborados meticulosamente. Lanzamos un sitio web para reservar paquetes de viajes de aventura.
La prueba de realidad llegó rápidamente:
Los operadores turísticos no pudieron proporcionar precios ni disponibilidad en tiempo real
El mercado era pequeño (resulta que no mucha gente reserva travesías por el desierto en vehículos 4x4)
Pero aquí es donde la cosa se pone interesante: mientras estábamos ocupados construyendo lo incorrecto, nuestros clientes nos decían lo correcto. No dejaban de preguntarnos sobre vuelos. En concreto, por qué los precios de los vuelos variaban tanto.
En aquel entonces no lo llamábamos "cambiar de rumbo". Simplemente sabíamos que teníamos que cambiar de dirección por completo y centrarnos en convertirnos en el mejor motor de reservas de vuelos del mundo.
También tuvimos otros momentos de aprendizaje. Un componente fundamental de la primera versión de eDreams fue DreamGuides, una red social de expertos en viajes que podían ayudar a los clientes a tomar mejores decisiones. Empezamos con cientos de expertos dispuestos a compartir su conocimiento sobre destinos y experiencias, pero pronto descubrimos dos cosas: la mayoría de nuestros clientes llegaban a eDreams sabiendo cuándo querían viajar y no necesitaban el asesoramiento de expertos para ello, y los usuarios que interactuaban con DreamGuides no se convertían en clientes de eDreams, por lo que decidimos descontinuar esta iniciativa, que habíamos considerado "fundamental".
¿Meses de entrevistas con clientes nos habrían llevado a la misma conclusión? Tal vez. Pero a veces descubres tu verdadera oportunidad solo después de lanzar algo nuevo. La clave no es seguir un proceso de descubrimiento perfecto, sino estar atento a lo que realmente les importa a los clientes.
eDreams.es en el año 2000
2. Ser una "empresa de Internet" (cuando los clientes no estaban preparados)
El espíritu de la época de 2000 era claro: o eras una "empresa de Internet" pura (cool, enfocada en el futuro, mesas de ping pong) o una empresa tradicional (de la vieja escuela, lenta, destinada a morir). Los modelos híbridos se consideraban desorientados y condenados al fracaso.
La realidad resultó ser más complicada. A nuestros primeros clientes les encantaba buscar vuelos en línea, pero no estaban dispuestos a confiar sus tarjetas de crédito a Internet. En lugar de imponer nuestra visión del futuro, nos adaptamos:
Creó un centro de llamadas con agentes de viajes reales
Permita que los clientes investiguen en línea pero reserven por teléfono
Combinación de la eficiencia de Internet con la confianza humana
Nuestro modelo evolucionó gradualmente a medida que crecía la confianza del cliente.
Mientras los competidores "puristas de Internet" desperdiciaban dinero y desaparecían, construimos un puente entre el lugar donde estaban los clientes y el lugar al que iban. A veces, la mejor disrupción no es una revolución completa, sino llegar a los clientes donde están, no donde nos gustaría que estuvieran.
3. Cuando todos “saben” que estás equivocado
" Los vuelos son un negocio terrible ", proclamaron todos los expertos y analistas del sector. " No hay márgenes. No hay diferenciación. En cambio, hay que centrarse en los hoteles ".
Nunca discutimos con ellos. Simplemente construimos discretamente una OTA centrada en los vuelos que logró mejores márgenes que los competidores centrados en los hoteles. Mientras otros evitaban los vuelos porque "todo el mundo sabía" que eran un mal negocio, nosotros nos convertimos en los mejores en eso. Los expertos tenían teorías; nosotros teníamos cientos de miles de puntos de datos. Sabíamos que los conocimientos que obtuvimos al crear y operar el negocio superaban con creces las opiniones de quienes opinaban desde la barrera.
Las mejores oportunidades suelen estar escondidas a simple vista, en los mercados que "todo el mundo sabe" que son terribles. El consenso no sólo crea la sabiduría convencional, sino que mantiene alejados a los competidores. No hay nada como estar en contra del consenso y tener razón.
Construyendo la máquina: cuando las limitaciones se convierten en superpoderes
1. El equipo global que nunca planeamos
Cuando empezamos a contratar en Barcelona, nos enfrentamos a un problema que parecía insalvable: ningún ingeniero local quería incorporarse a una startup de Internet desconocida. Los bancos y las empresas tradicionales eran la opción "segura".
En lugar de comprometer el talento o esperar a que el mercado local nos alcanzara, nos vimos obligados a buscar en el mercado internacional. Esta limitación, la imposibilidad de contratar localmente, nos impulsó a desarrollar capacidades que más tarde se convertirían en ventajas cruciales:
Creando procesos efectivos de trabajo remoto (años antes de que fuera común)
Creación de sistemas y equipos que trabajaran en distintas culturas y zonas horarias
Elección del inglés como idioma corporativo desde el inicio
Desarrollar una mentalidad verdaderamente global cuando la mayoría de las empresas emergentes todavía eran puramente locales
Aprender a evaluar e integrar talentos de orígenes muy diferentes
Lo que empezó como una limitación transformó a eDreams en el imán de talento tecnológico de Barcelona. Al final, creamos algo mejor que nuestro plan original: una empresa que combinaba una perspectiva global con presencia y conocimiento local. A veces, tus limitaciones más importantes pueden convertirse en tus mayores fortalezas.
2. Cultura: construir un equipo, no criar una familia
En el mundo de las startups de hoy en día se habla mucho de crear entornos propicios y de tratar a la empresa como a una familia. Nuestro enfoque era diferente. Creamos una cultura basada en el mérito y en los datos cuando la "cultura primero" todavía no existía. Creíamos que eDreams existía para alcanzar objetivos ambiciosos, no para ser un lugar de autoexpresión o comodidad personal. Esto significaba:
Métricas y objetivos claros para cada rol
Promoción rápida para empleados de alto rendimiento
Los resultados por encima de la política
Decisiones basadas en el desempeño, no en la permanencia en el cargo
Trabajo duro y presencia. Construimos esta empresa desde la oficina, no desde casa ni en cafeterías.
No estábamos tratando de crear un ambiente familiar cómodo y seguro. Estábamos construyendo un negocio donde la excelencia era la expectativa y los resultados importaban más que cualquier otra cosa. El resultado fue una cultura que atraía a personas que querían lograr grandes cosas, no solo agregar otra startup exitosa a su currículum.
3. El poder del crecimiento liderado por los fundadores
"En algún momento, la gestión profesional debe tomar el control". Esta era (y a menudo sigue siendo) la opinión generalizada. La ignoramos y continuamos siendo liderados por nuestros fundadores desde 1999 hasta 2015, un año después de nuestra oferta pública inicial.
Como fundadores, gestionamos cada hito importante en nuestra trayectoria. Recaudamos 30 millones de euros en financiación de capital riesgo en 1999/2000, lideramos dos importantes adquisiciones apalancadas de capital privado con TA Associates (153 millones de euros en 2006) y Permira (350 millones de euros en 2010), y navegamos por un complejo proceso de fusiones y adquisiciones e integración en 2011 que combinó eDreams, Opodo, GoVoyages y Travellink. Después de liderar varias ofertas de deuda pública y privada, sacamos a bolsa la empresa en 2014 con un valor empresarial de 1.600 millones de euros (2.200 millones de dólares), convirtiéndonos en el primer unicornio de España.
Este enfoque dirigido por los fundadores resultó crucial porque:
Los ciclos de innovación en viajes exigen una iteración rápida y constante
Se podrían tomar decisiones audaces sin comités ni reuniones de CYA
Tener una piel real en el juego significaba tomar riesgos inteligentes
La creación de valor a largo plazo superó las métricas de corto plazo
Además, tener a nuestro cofundador y CEO Javier Pérez-Tenessa (un ex científico espacial) al mando marcó una diferencia crucial. Combinó un pensamiento analítico profundo con una visión de futuro para la industria, lo que lo convirtió en uno de los mejores CEO de viajes de su tiempo, si no el mejor.
En las empresas que requieren innovación constante, las empresas dirigidas por sus fundadores tienen una clara ventaja, especialmente cuando estos combinan visión con capacidad de ejecución. La gestión profesional tiene su lugar, pero no hay sustituto para los líderes que tratan la empresa como si fuera suya, porque lo es.
Para crear una empresa exitosa, muchas veces hay que ignorar el "debería" y centrarse en lo que funciona. Nuestras limitaciones (el talento local limitado, estar en Barcelona en lugar de en un importante centro tecnológico, ir en contra de la sabiduría del sector) acabaron creando nuestras ventajas competitivas. La clave fue aceptar esas limitaciones en lugar de luchar contra ellas.
*El año fiscal 2014 fue el último año completo con fundadores en la empresa. Fuente: información publicada por eDreams Odigeo
Fundamentos empresariales: cómo construir algo real
1. La construcción de marca que no hicimos
El manual de hoy recomienda centrarse en la creación de marca desde el principio, en crear conexiones emocionales y en contar su historia. Nosotros no hicimos casi nada de eso.
En cambio, nos obsesionamos con el producto. No fue el enfoque perfecto (probablemente invertimos poco en la marca), pero funcionó porque:
La ejecución confiable del producto generó confianza
Un excelente servicio al cliente generó una difusión natural del boca a boca
Las mejoras constantes del producto hicieron que los clientes volvieran.
Dejamos que la calidad de nuestros productos hable por sí sola.
Una ejecución excelente crea su propia marca. Un gran producto puede superar una marca débil, pero una marca excelente no puede salvar un producto mediocre.
2. Saltarse la escena de las startups
"Establece contactos de forma activa. Asiste a eventos de startups. Crea tu presencia en el ecosistema". Ese es el consejo que todo el mundo recibe hoy en día.
Estábamos demasiado ocupados…
Construyendo productos reales
Atendiendo a clientes reales
Resolviendo problemas reales
Establecer relaciones con aerolíneas y socios de viajes
Las mejores relaciones se dieron de manera natural a medida que construíamos el negocio. El verdadero éxito surgió de atender a clientes reales y construir un negocio real que genere mucho dinero, no de ser visto en los eventos adecuados.
3. El modelo de negocio que no era “Clean”
Los inversores de hoy adoran los modelos de negocio limpios y centrados. Nosotros construimos algo más desordenado y más innovador.
Fuimos pioneros en varios enfoques "desordenados pero poderosos" en la industria de viajes en línea:
Primera OTA que combina operadores tradicionales y de bajo costo en una sola plataforma (inicialmente a través de web-scraping, luego a través de API)
Incorporamos productos no aéreos (como trenes) en nuestro motor de reservas de "vuelos" porque los clientes querían encontrar la mejor manera de llegar del punto A al punto B, no solo del aeropuerto A al aeropuerto B.
Cuando las aerolíneas redujeron a cero las comisiones que cobraban a sus agentes, muchas se dieron por vencidas. Nosotros lo vimos como la mejor oportunidad de controlar nuestros ingresos y alinear nuestros intereses con los de nuestros clientes. Al introducir tarifas por servicios en lugar de depender de las comisiones de las aerolíneas, pudimos centrarnos en encontrar los mejores vuelos posibles para los clientes en lugar de impulsar los que nos pagaban las comisiones más altas. Fuimos los primeros en dar este paso, y se convirtió en una fuente de ingresos crucial y una ventaja competitiva. Fue un ejemplo perfecto de nuestra creencia fundamental: alinear nuestros intereses con los de nuestros clientes.
Primeros en aprovechar ampliamente la disrupción de Google AdWords cuando otros todavía estaban descifrando Internet y los expertos afirmaban que Google significaba el fin de las OTA.
Construimos un negocio de publicidad y medios paralelo junto con nuestra plataforma de reservas principal.
Primero en lanzar un negocio híbrido OTA-Meta, al que luego siguieron todas las metas
Ninguna de estas opciones encajaba perfectamente en el modelo de negocio de "OTA pura" que preferían los inversores. El web scraping no era elegante, la combinación de tipos de operadores y productos creaba complejidad y las tarifas de servicio no eran "limpias". Desarrollar un negocio de medios parecía una tarea sin sentido.
Pero no optimizamos para lo limpio, optimizamos para lo que funcionaba. Estas innovaciones "desordenadas" nos brindaron múltiples fuentes de ingresos y ventajas competitivas que nos hicieron más resilientes. Puede que no se viera bien en una presentación, pero nos dio más formas de ganar.
4. Lanzamiento en múltiples mercados frente a búsqueda de una plataforma
La estrategia actual es clara: encontrar un mercado de primera línea, empezar de a poco, abrirse paso en la base de clientes inicial y luego expandirse. Nosotros hicimos lo contrario: lanzamos el producto en España, Italia, Francia y el Reino Unido simultáneamente. Una brecha bastante grande…
Cuando estalló la burbuja de Internet, tuvimos que tomar una decisión estratégica sobre nuestro enfoque multimercado. En lugar de intentar mantener una presencia limitada en todas partes, centramos nuestros recursos en lograr que España e Italia fueran rentables. No se trataba de encontrar una solución, sino de demostrar que nuestro modelo podía funcionar a gran escala.
Una vez que demostramos nuestra rentabilidad en dos mercados importantes, teníamos un modelo probado que podíamos replicar. Regresamos a Francia y al Reino Unido con confianza y, con el tiempo, nos expandimos a más de 40 países.
Nuestro enfoque no fue el que recomendarían Y Combinator o los asesores de empresas emergentes modernas, pero funcionó. A veces hay múltiples caminos para construir una empresa exitosa.
5. Crecimiento real, ganancias reales
En la década de 2000, pero también desde 2010, el mantra era crecer a cualquier precio, recaudar más dinero, alcanzar esa valoración de mil millones de dólares y preocuparse por las ganancias... algún día.
Elegimos un camino diferente:
Centrado incansablemente en la economía unitaria desde el primer día
Creado para un crecimiento rentable, no solo para el crecimiento
Apunta a una empresa rentable de mil millones de dólares, no solo a una valoración de mil millones de dólares.
Tomó decisiones basadas en métricas comerciales reales, no en historias para la próxima ronda de financiación.
El EBITDA no era solo una métrica, era nuestro norte. Impulsaba todo, desde la priorización de proyectos hasta la asignación de ingeniería y la forma en que estructurábamos los incentivos y las bonificaciones.
Este enfoque no era popular en la era de "hacerse grande rápidamente", aunque irónicamente, nuestro enfoque en la rentabilidad no nos impidió crecer rápidamente. Nos dio control sobre nuestro destino y, cuando alcanzamos el estatus de unicornio, no fue solo en el papel. Habíamos construido un negocio real con ganancias reales.
Lo que pasa con los fundamentos es que son, bueno, fundamentales. Las herramientas, los marcos y los consejos cambian. Los mercados se transforman. Pero crear algo que los clientes quieran, entregarlo bien y hacerlo de manera rentable… eso nunca pasa de moda.
Mirando hacia atrás, mirando hacia adelante
No seguimos marcos claros ni manuales establecidos, pero sí una regla fundamental: construir una empresa global de rápido crecimiento que genere ganancias reales. Tal vez no tener otros manuales fue un regalo porque nos obligó a concentrarnos en lo que realmente funcionaba para nuestros clientes y nuestro negocio, en lugar de lo que la sabiduría convencional decía que debería funcionar.
Los consejos actuales para las startups no son erróneos. Los marcos de trabajo para el descubrimiento de clientes, la cultura organizacional y las estrategias de crecimiento pueden ayudar a los fundadores a evitar errores comunes. Tener una hoja de ruta puede hacer que el camino sea menos abrumador.
Pero quizás la lección más importante de nuestra experiencia en eDreams es ésta: construir una empresa exitosa no consiste en seguir ningún manual en particular. Se trata de:
Estar atento a lo que los clientes realmente hacen (no solo a lo que dicen) y medir su comportamiento cada segundo, incluso cuando contradice su visión original.
Adaptarse a la realidad en lugar de forzar la realidad a adaptarse a su visión
Encontrar oportunidades en lo que otros descartan
Construir algo real y sostenible (es decir, rentable)
Nos convertimos en el primer unicornio de España y en una de las mayores empresas de viajes online del mundo no por seguir las mejores prácticas (que todavía no existían), sino por centrarnos en lo fundamental: crear valor real para los clientes y construir un negocio económicamente sólido. Todo lo demás eran solo detalles.
A veces el mejor camino a seguir es el que no está en ningún manual.
Si no eres suscriptor, puedes unirte a Travel Tech Essentialist aquí:
Un gran agradecimiento a quienes ayudaron a construir eDreams en sus primeros años, incluidos... Adrian Ramirez, Adriana Landaverde, Ajit Nedungadi, Àngel Munté, Andrea Bertoli, Andreas Biebl, Andreas Schräder, Andrew Peters, Angelo Ghigliano, Ariana Chica, Albert Ortiz, Alex Wagenberg, Alexis Moreno, Benoit Vauchy, Barbara Sainati, Bob Samii, Carlo Alvarez Spagnolo, Carlos Da Silva, Carlos Ibarzo, Charles Ehredt, Cristina Sainati, Dan Bjorklund, Enrique Palau, Fabio Cannavale, Fabien Bouquelet, Filippo Onorato, Flavio Rodrigues, Francesco de Mojanati, Francesco Signoret, Frédéric Pilloud, Griselda Álvarez, Iria Dapena, Jaume Portell, Javier Bellido, Javier Contreras, Javier Plana, Jerome Laurent, Jordi Andreu, Jordi Pedrol, Jorge Caceres, Jorge Carulla, Jorge Mir, Jose Serrano, Josep Bernat, Juan Uribe, Julien Massardier, Karen Gee, Leire González, Lourdes García, Luis Martí, Macarena Lameiro, Marc Granados, Marco Boticcelli, Marco Corradino, Mariano Benítez, Mario Gavira, Marzban Cooper, Natalia Sanchez, Nathalie Biderman, Nelson Wilches, Nicolas Brumelot, Nico Bour, Olga Arques, Oscar Muñoz, Pablo de Porcioles, Pablo Vega, Pedro López de Guzmán, Pello Olaskoaga, Philippe Vimard, Raymond Koome, Raúl Ramírez, Rocío Pérez, Rosana Garau, Rubina Tarabocchia, Samantha Lliteras, Santiago García, Santiago Londoño, Sergi Erola, Simona Pancani, Sonia Castillo, Tedd Evers, Tere Bel, Valentín Linares, Wilbor Domínguez, Xavier Pladellorens. Y muchos otros que contribuyeron a la construcción de esta empresa.
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